如何在中小型軟件企業推進PMO（項目管理辦公室）建設

PMO，即項目管理辦公室，是項目型企業中管理和調和項目的機構。我國目前的軟件企業，以中小型企業占多數，而這些企業中，又以項目型企業占多數。這些企業，是最需要提高項目管理水平的，而常常這類型的企業，又是最缺少項目管理的。

我所說的中小型企業，是指50人以上，300人以下的以軟件或系統集成為主業的企業。以我所見的而言，大部份企業的組織結構是以下兩種：

第1種，以職能劃分，依照職能分為市場部、研發部、技術部等。

第2種，按行業劃分，按行業分為政府事業部、電信事業部、電力事業部等。

以我所在的公司為例，我所在公司有員工160人左右，主營業務是系統集成及軟件開發，算是典型的系統集成及軟件企業。在我剛剛進入公司的時候，公司采取的是第1種組織架構模式，在項目管理上，發現了許多問題，集中表現在以下幾方面：

1、無人負責

當市場部發現銷售機會后，常常由技術部門派出技術人員協助市場人員與客戶交換，參與招標等工作，在這1階段，項目經理實際是由市場人員擔負的，而由于市場人員常常對技術不很精通，有時對技術人員難與溝通和管理，常常為此而丟單。出了問題后，大家相互推，誰也不愿負責任。

合同簽訂后，市場人員將該項目交給技術人員，又去做下1個項目，在這時候，項目經理實際是由技術人員擔負的，而客戶常常將其看做純潔的技術人員，很多問題很難與客戶交換，當需要市場人員協助解決某些問題時，技術人員由于不產生直接利潤，在企業中相對低位較低，市場人員會將責任全部推到技術部門，而技術部門常常心里不服。在軟件項目上特別明顯，軟件項目工期常常滯后，致使用戶不滿，而市場人員由于拿下了單子，獎金照拿，技術人員只能把責任扛下來。

2、內部調和困難

某些項目需要幾個部門的合作，比如市場部門，軟件部門，硬件部門，等。這時候，常常是參與這個項目的人誰的職位高，資格深，誰說了算，比如某個項目硬件部門的經理參與了，項目常常是他說了算。市場人員有時想把相干技術人員叫到1起開個會都非常困難。

3、對外混亂

在寫方案，提交文檔時，沒有統1的標準。而客戶出了問題，也弄不清楚應當找誰，好像誰都負責，又好像誰都不負責。

公司發現種種問題后，隨著業務的擴大，組織機構改成了第2種模式，這類模式下，內部調和相對簡單，都是各事業部內部調和。但這類模式下，實際擔負項目經理的是市場人員，技術人員低位依然較低。各個技術人員分散到了各部門，資源難以統1使用，致使整體技術水平降落，當需要從其他事業部調用人員時，簡直難于上青天。1般沒有總經理親身出面，是解決不了問題的。

我想，這不但是我們企業中常見的問題，恐怕很多中小企業都有類似的問題，那末，出現問題的核心在哪里呢？

我們再看看以上的的種種問題，就會發現，很多問題是由于項目經理部明確，致使大家集體負責，實際是無人負責釀成的。

在初期的大型企業中，如IBM、HP等，也有類似的問題，針對這些問題，這些公司組建了不同級別的PMO，培養了專業的項目經理，由他們負責項目的管理工作。

但在目前的中小企業中，又不可能像IBM、HP那樣，招聘1批專業的項目經理，這是很多企業沒法承受的，也是短時間內不容易解決的。但我想，不1定非要模仿大企業的PMO，可以根據企業的情況，建立不同程度的PMO，逐漸解決問題，也能夠從簡單的PMO做起，逐漸向更高層次過渡，先解決簡單的問題，再解決深層次、難度較高的問題。

以我所在的公司為例，可以分幾個階段，建立合適企業本身需要的PMO。

第1階段，提出概念，成立組織。

萬事開頭難，很多組織結構的改革由于面臨著權利的重新分配而困難重重。如果我們1開始就要建立1個全面管理項目的PMO，恐怕會遭到大家的1致反對。而且也沒有那末多的合格的項目經理來讓大家佩服。所以，應當低調開始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起來再說。此時的PMO，不干涉任何項目，也不需要增加人員，而使用現有人員兼職。這樣，阻力會非常小，那此時的PMO，又有甚么用呢？

首先，PMO統1大家的對外文檔模版，下發給各部門，所有的對外文檔，在交付客戶的同時，都要由PMO存底備份，這樣，會對以后規范項目流程打下堅實的基礎。

其次，組織培訓，財務比較寬松的公司，可以請專業的講師對目前實際擔負項目經理工作的人員進行培訓，財務相對緊張的公司，可以找本企業項目管理實際經驗豐富，理論也較強的員工對其他人進行培訓，這樣，可以提高全部的項目管理水平，同時，為PMO下1步發展在思想上鋪平道路。

再次，核算項目本錢，注意，此時僅僅是核算，而不是對項目進行考核，對項目考核可能每一個公司都有考核方案，不要隨意改變，這里，僅僅是對項目真實的本錢和收益進行核算，總結出核算辦法。

通過這個階段的PMO運作，最少可以產生幾個方面的影響，文檔齊全并且不怕人走把知識也帶走，大家的項目管理水平有了提高，總經理能夠了解到項目的本錢和效益。

這階段的PMO，經理最好由總經理或總工擔負，人員可以抽調原本的行政人員負責文檔收發、保存等工作，抽調項目管理水平較高的人員進行模版制作，培訓，本錢核算等工作。此時，PMO雖然已經是正式機構，但沒有正式人員，也無所謂辦公場所，條件簡陋，但可讓大家感覺到他對公司的項目起到了1定的作用。容易取得大家的支持和認可。有些范圍較小的公司做到這1步其實就能夠了。

第2階段，建立項目管理流程，監控及輔助項目進行。

有了第1階段的基礎，PMO就能夠進入第2階段。這時候，應當建立相應的辦公場所，固定部份辦公人員，由于中小型企業中熟習項目管理的人員較少，而且常常都擔負側重要職務，例如技術部經理或市場部經理等，或在管理著比較重要的項目，所以，此時不能將他們變成PMO的固定人員，而應當讓他們繼續兼職但實際是PMO的核心人員。

在這1階段，PMO的主要職能包括以下幾個方面：

1、規范項目管理的流程，在總結眾多項目的基礎上，提出合適自己公司的項目管理流程，下發給各部門，但此時，不1定要求強迫履行。2是讓大家參考流程進行項目管理，同時提出問題及意見。由于文檔模版是按流程設置的，所以，在履行進程中，不會與流程有太大的偏差，但同時又有靈活性，便于修改。

2、項目管理工具培訓，挑選合適企業的項目管理軟件，培訓各項目經理，讓他們能夠使用該軟件。可以從單機版過渡到網絡版，例如，Project2003，可以首先讓項目經理們學會單機版的使用，隨著使用的普及，逐漸過渡到全員使用網絡版。

3、項目進程監控，此時只監控，不管理，通過工具軟件的使用，PMO可以監控到項目管理的細節，但此時，更多的是監控項目進展，隨時核算項目本錢，PMO其實不參與項目進程的管理。在監控進程中，總結經驗，修改項目管理的流程。

4、輔助項目經理，提出建議。讓項目經理有更好的時間、本錢、質量意識。

通過這1階段的實行，企業或從項目管理的混亂中逐漸擺脫出來，特別是作為高層，可以隨時掌握每個項目的進展情況。作為項目經理，開始有進度控制、本錢控制等意識，管理水平會有明顯提高。

很多企業得PMO到這個階段就能夠了，要根據自己企業的情況進行判斷。

第3階段，調和管理各項目，管理項目經理

這1階段是中小企業PMO相對較高的階段，我認為，大多數中小企業到達這1階段后，就能夠實現比較良好的項目管理。此時，PMO應當成為企業中比較重要的部門，對項目管理具有實際的權限。應當設置真實的項目經理職位，授與通過前兩個階段，確切對項目管理有1定認識，并且可以實際進行應用的員工。通過職位的正式任命，可使他們成為PMO的真正員工，而原部門的工作成為兼職。

該階段，PMO主要有幾下職能：

1、針對項目選派項目經理，由項目經理對項目總負責，可以有效地避免各部門推委，扯皮等現象。而且，由于項目經理相對專業，可是使項目質量提高。

2、控制項目進度，項目經理直接向PMO經理匯報。

3、根據公司的戰略調和各項目的資源。

通過這樣幾個階段的運作，我相信，能夠建立合適目前中小企業的PMO，推動企業項目管理水平的提高。固然，要實現這1切，還有1個非常重要的條件條件，取得總經理的長時間支持，否則，極可能變成公司的雞肋，食之無味，棄之惋惜。

附：PMBOK中關于PMO的描寫

項目管理辦公室（PMO）是組織中集中和調和管理其管轄的各個項目的實體。項目管理辦公室也能夠叫做“計劃管理辦公室”或“計劃辦公室”。項目管理辦公室監督項目或計劃，或二者組合的管理。由項目管理辦公室支持或負責平常事務的項目除1起管理以外，彼此之間不1定有關系。但是，有些項目管理辦公室的確調和和管理相互聯系的項目。在許多組織中，項目的確根據項目管理辦公室調和與管理這些項目的方式而組合，或以某種方式相互聯系起來。項目管理辦公室將注意力集中在與母體組織或顧客整體經營目標緊密聯系的項目和子項目的統1計劃、優先順序、輕重緩急和履行方面。

項目管理辦公室的任務范圍很廣，事無巨細，從為項目管理提供培訓、軟件、標準方針與程序方面的支持，到實際直接收理并承當實現項目目標的責任。具體的項目管理辦公室在每個項目的發起階段可以接受拜托與權限，充當利害關系者代表和關鍵的決策人，還可能有權提出建議，乃至有權為堅持經營目標而終止項目。另外，如有必要，項目管理辦公室也參與對全職或兼職項目團隊人員的選用、管理和調動，如有可能，應盡可能選擇全職的團隊人員。

項目管理辦公室的某些重要特點包括，但不限于以下方面：

•  所有項目共同使用的資源由項目管理辦公室管理并調和；
•  辨認與提出項目管理方法系、最好的做法和標準；
•  交換項目方針、程序、樣板和其他共用文件的場所；
•  對所有由項目管理辦公室管理的項目進行集中的配置管理；
•  對所有項目的共同與獨特風險進行集中緩沖與管理；
•  使用與管理項目工具，如全組織項目管理軟件的集中場所；
•  統1調和各項目之間的溝通管理；
•  各項目經理的輔助站；
•  1般站在組織的角度集中監視所有由項目管理辦公室管理的項目時間進度與預算；
•  在項目經理與任何內部或外部質量人員或標準組織之間調和全部項目的標準；

項目管理與項目管理辦公室之間的差別可能包括以下方面：

• 項目經理與項目管理辦公室尋求的目標不同，并因此而服從不同的要求。但是，所有這些努力都應同組織的戰略保持1致。
• 項目經理負責在項目的制約范圍內提交具體的項目成果，而項目管理辦公室是1種包括諸如全組織視野等在內的具體強迫性要求的組織結構。
• 項目經理的注意力中心是事前規定好的項目目標，而項目管理辦公室負責管理重要的計劃范圍變更，可能將其視為能夠更好的實現經營目標的潛伏機會。
• 項目經理控制分配給項目的資源，以便更好的實現項目目標，而項目管理辦公室在所有的項目中以最優的方式使用共用的組織資源。
• 項目經理管理工作詳目成果的范圍、進度、費用和質量，而項目管理辦公室管理整體風險、整體機會和項目之間的相互依賴關系。
• 項目經理報告項目績效和項目具體的信息，而項目管理辦公室提供統1的報告，和從單位整體角度對由其管轄的項目的看法。

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