盡人皆知，最近幾年大多數(shù)家電企業(yè)的日子其實(shí)不好過，1方面，產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)劇烈，家電市場(chǎng)已進(jìn)入了惡性價(jià)格戰(zhàn)時(shí)期；另外一方面，消費(fèi)者對(duì)家電產(chǎn)品的需求越發(fā)多元化、個(gè)性化，這意味著沒法滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品很容易被市場(chǎng)所淘汰。由于這兩個(gè)因素的存在，致使國(guó)內(nèi)外很多家電企業(yè)墮入了瓶頸，某些企業(yè)乃至入不敷出，難以為繼。

    正當(dāng)行業(yè)墮入1片迷茫中時(shí)，1家名為惠而浦的家電巨頭卻逆流而上，頻頻通過并購(gòu)?fù)卣棺约旱念I(lǐng)地。這家總部位于美國(guó)密歇根州的家電巨頭在家電行業(yè)處于全球領(lǐng)先的地位，在最近的1年內(nèi)，惠而浦前后控股了意黛喜Indesit和合肥3洋，前者是意大利的家電領(lǐng)軍企業(yè)，后者則是中國(guó)本土的家電巨頭。如此生猛的資本動(dòng)作，背后到底有甚么隱情呢？惠而浦控股合肥3洋對(duì)中國(guó)家電市場(chǎng)會(huì)有甚么影響呢？

    合肥3洋對(duì)惠而浦有何吸引力？

    之所以控股合肥3洋，根本緣由在于中國(guó)市場(chǎng)對(duì)惠而浦具有強(qiáng)大的吸引力。這其實(shí)不奇怪，中國(guó)具有全球最大的消費(fèi)市場(chǎng)，很多跨國(guó)企業(yè)都選擇來中國(guó)淘金，作為家電業(yè)巨頭的惠而浦積極扎根中國(guó)市場(chǎng)也是天經(jīng)地義。

    那末惠而浦為何會(huì)選擇合肥3洋呢？其中大致有兩方面的緣由，1方面，此前合肥3洋便與外資品牌打交道多年，具有濃厚的國(guó)際背景；另外一方面，惠而浦看中了合肥3洋的技術(shù)基因，和其在中國(guó)本土已具有完全的產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、內(nèi)部管理體系。

    如何解讀這兩點(diǎn)？首先，既然是外國(guó)企業(yè)控股中國(guó)企業(yè)，就必定會(huì)斟酌業(yè)務(wù)整合方面的問題。從1些過去的案例來看，企業(yè)文化整合和內(nèi)部溝通非常重要，比如聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)以后，就通過量種方式強(qiáng)化整合------在13位團(tuán)體管理層中，來自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席運(yùn)營(yíng)官、首席市場(chǎng)官、產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)人等重要職位均由原IBM人士擔(dān)負(fù)。這樣1個(gè)管理架構(gòu)可以將并購(gòu)以后的障礙降到最低，最大程度推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部整合。

    而對(duì)合肥3洋來講，這1問題似乎其實(shí)不存在，原合肥3洋經(jīng)過與國(guó)際品牌的深入合作，多年來構(gòu)成了1整套外資合作經(jīng)驗(yàn)，具有國(guó)際化品牌技術(shù)的積累。不但產(chǎn)品具有國(guó)際化品質(zhì)和技術(shù)基因，同時(shí)本土化的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)也更適應(yīng)中國(guó)文化和中國(guó)市場(chǎng)的需求。這可以說是合肥3洋的1個(gè)巨大吸引力所在。

    其次，合肥3洋在中國(guó)本土早已經(jīng)是駕輕就熟，對(duì)本土的行業(yè)走向、對(duì)消費(fèi)者的需求了如指掌，更重要的是，在產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、內(nèi)部管理等方面已相當(dāng)完善。在這類情況下，惠而浦入股合肥3洋無異于取得了1個(gè)非常高的出發(fā)點(diǎn)。

    盡人皆知，跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)大致有兩種方案，1種方案是自己設(shè)立分公司，從零開始做，這類模式的好處是花費(fèi)本錢相對(duì)較低，比較容易操作，缺點(diǎn)是出發(fā)點(diǎn)低，由因而從零開始，需要長(zhǎng)時(shí)間的積累才能建立優(yōu)勢(shì)。另外一種方案是入股本土企業(yè)，這類模式的好處是出發(fā)點(diǎn)較高，不用從基礎(chǔ)開始做，但缺點(diǎn)是投資金額常常很大，而且，有時(shí)候未必有理想的投資對(duì)象。

    結(jié)合上面兩點(diǎn)來分析，應(yīng)當(dāng)說惠而浦是榮幸的，在它打算大舉進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，恰好有這么1個(gè)非常適合的本土企業(yè)可以帶來幫助，在合肥3洋的支持下，惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)一定值得期待。

    4大品牌協(xié)同工作，深耕家電市場(chǎng)

    在并購(gòu)3洋以后，惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)將具有“惠而浦”、“3洋”、“帝度”、“榮事達(dá)”4大品牌。為何惠而浦會(huì)用這4個(gè)品牌來深耕家電市場(chǎng)呢？

    “從定位上看，4大品牌有著顯著的差異，惠而浦的定位是歐美風(fēng)格高端品牌，主打品質(zhì)感和科技感，3洋帝度是日韓風(fēng)格的中高端品牌，榮事達(dá)則是側(cè)重于滿足消費(fèi)者基本功能需求、性價(jià)比高的優(yōu)秀品牌。”合肥3洋董事長(zhǎng)金友華如此解釋。

 

    換言之，4個(gè)品牌面向的應(yīng)當(dāng)是不同的消費(fèi)需求和市場(chǎng)定位，換言之，惠而浦希望通過產(chǎn)品差異化構(gòu)成品牌的差異化，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入發(fā)掘。那末，這類品牌細(xì)分的模式是不是適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)呢？

    從理論上分析，隨著消費(fèi)者對(duì)家電的了解愈來愈深入，他們也必定會(huì)通過量個(gè)渠道深入對(duì)照分析家電產(chǎn)品的性價(jià)比、設(shè)計(jì)風(fēng)格、功能特性，從滿目琳瑯的商品當(dāng)選擇最合適自己的產(chǎn)品。在這類情況下，惠而浦用不同的品牌去突擊不同的市場(chǎng)板塊，這最少比單1品牌來得好，由于“1招鮮吃遍天”的時(shí)期已過去了。

    而且，即使是4個(gè)品牌同步運(yùn)行，對(duì)惠而浦也不會(huì)造成甚么額外的負(fù)擔(dān)，由于4個(gè)品牌存在很強(qiáng)的技術(shù)同享、渠道協(xié)同、資源互通等效應(yīng)。也就是說，品牌的多元化其實(shí)不會(huì)對(duì)惠而浦帶來太大的本錢壓力，相反，通過精細(xì)化的運(yùn)作，惠而浦卻能享遭到多品牌運(yùn)營(yíng)帶來的紅利。

    其實(shí)，這對(duì)惠而浦而言早就是駕輕就熟了，在美國(guó)惠而浦本身就有同時(shí)運(yùn)作56個(gè)品牌的經(jīng)驗(yàn)，這類經(jīng)驗(yàn)完全可以沿用到中國(guó)市場(chǎng)，將中國(guó)家電行業(yè)做大做強(qiáng)。相信入股合肥3洋只是個(gè)開始，在多品牌效應(yīng)的互動(dòng)之下，惠而浦的本土戰(zhàn)略勢(shì)必獲得耀眼的成績(jī)。(文/王易見 QQ：543415188)

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